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中国贸易报 2003年9月7日

用同一把尺子甄选人才

俗话说："好的开始是成功的一半"，同样，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后的健康发展提供了智力保障。反之，则可能带来种种变数。所以，有些企业和部分的管理者往往身体力行，直接参与到招募员工的工作中去。

美国礼来公司是一家全球性的以研究为基础的医药公司，目前在中国拥有近800名的员工。从1997年下半年开始，美国礼来亚洲公司开始采用了DDI公司的一套人才甄选系统。在这之前，该公司的人力资源部门在员工招聘方面几乎很少参与进去，一般都是由部门经理直接负责，而一些部门经理们往往会招募他个人所喜欢的人选。这种做法在短期内取得了一定效果，解决了公司对人才的一时之需，但是对公司和部门的长期发展存在着潜在的不利因素，为以后的员工流失埋下一个伏笔。当部门管理层发生人事变动的时候，有些员工由于不能符合新管理者个人的喜好，最终可能因为没有被新任经理所器重而走人。

"人力资源部门与公司的其他部门容易产生的最大冲突，就是由于各自对应聘者衡量标准存在不同，从而导致甄选出来的对象会不一样。这需要人力资源部门教会所有的部门主管拿同一把尺子去量人，这样选拔出来的人才会一样。"美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源部高级经理胡彭令这样认为。

工作动力确定合适人才标准

尺子的不同，衡量的结果自然会不同。"用同一把尺子量人"首先需要解决的问题是怎样的尺子才是最适合本企业对人才需求的标准？在建立人才甄选系统时，礼来公司把应聘者的工作动力作为"尺子"的基本衡量标准。

所谓找对人，在一般意义上讲，就是被聘用的员工所具备的能力，能够与该职位所需要的职能要求相符合，而这种职能应该包涵各个方面。但是，企业在甄选人才时，往往最在乎的是应聘人员的专业知识和劳动技能，忽略对其性格品质、生活爱好等方面的衡量。在一些企业中存在着这种现象：同样一个员工在不同的岗位、部门，表现出不同的工作能力。胡彭令认为，员工的专业知识和技能通过后天的学习、培训等方式可以得到更新和发展，但是有一种潜在的东西左右着员工专业知识和技能的发挥，而且不容易被轻易改变，这就是工作动力。

胡彭令认为，工作动力来源于应聘者对岗位兴趣，而这种兴趣又与应聘者的个人爱好是相联系的。如果应聘者只是为了找到一份工作而来应聘，那么，他也许能做这份工作，但不会全身心地投入，百分之百地做好这份工作。所以，当用人企业在对应聘者面试的时候，就要去发掘这个应聘者的个人兴趣爱好、人际风格与公司能够提供的职位特性是否能相互匹配。如果能够匹配，那么工作动力模型就能够搭配起来。简单地讲，每个工作岗位都有着自己的特性和要求。同样，每个人也都有着自己的习性、爱好和潜质。相同的职位特性与不同的个人喜好相结合，往往出现不同的工作动力配合，最终产生不同的工作表现。例如，一个人的性格比较开放，他喜欢与人打交道，旅游。那么，如果公司提供了一份销售工作，该工作要求应聘者能有较好的与人沟通的能力，能经常出差，那至少到目前为止，应聘者的个人喜好之出与公司提供的职位所需的特色相连。也就是说，至少该应聘者有工作动力去做这份新的工作。

通过工作动力模型和工作动力的配合，面试主考官可以了解到应聘者是否愿意担任日后的工作。工作动力的配合主要表现为机构的运作模式及价值观、工作环境的氛围，是否能给予员工个人的欣慰和满足感。其中包括：
工作的配合；机构的配合；工作环境的配合。整体来说，是指工作本身是否给员工带来个人的满足感和成就感。

怎样理解工作动力的含义？所谓工作动力是指：员工在工作中所具有的行为能符合公司对该职位的要求，并能完成公司所给予的任务，其衡量的行为指标为：
1.能主动、积极地辅导或培训其他有关的人员。
2.能不断地学习新的知识，在环境需要时，能主动不断提高其技能和知识。
3.有创新能力，能有独一无二的见解和方法去解决问题。
4.很好的领导力：不管在被授权或未被授权的环境下，都有很好的影响/ 领导他人的能力去完成主管/公司所授予的工作目标。

在问题中寻找工作动力

在建立工作动力模型之后，礼来公司面临的问题是，如何在面试中确认应聘者符合工作动力的配合？这就要求主考官必须能够运用面谈技巧，从面试者在职能及工作动机上评分，从应聘者过去的行为表现来预测未来的行为表现，最终了解应聘者是否能胜任此项工作，并在公司获得成功。

怎样判断应聘者是否有工作动力呢？胡彭令认为可以通过以下问题在面试过程中去寻找，比如：
1.当你有机会去改革/创新一种新的工作方法时，你是怎么去评判是否达到要求？为什么？
2.你在平时的工作中，你觉得什么样的工作会让你最有满足感？为什么？
3.在你工作中，是否遇到过非常有困难，但最终你是成功做成这件工作的？能否详细描述一下？
4.在你做成某一件事时，你认为最重要的个人因素是什么？
5.当你有机会参与一些管理或做决定时，你是怎样让其他员工参与？并怎么评判结果？为什么？
6.你未来准备怎样发展自己？你怎么去达到？
7.当你有机会去辅导别人时，你是怎么去评判他人的满意度？为什么？

由于每个公司的经营策略、公司文化不同，与其他公司以能力为模型的测评相比，礼来公司更加注重对员工的团队合作精神、沟通管理，诚实性和工作动力等方面的要求，同时将这些要求与公司的业绩管理系统中的能力相联系。

但是，企业很难在招聘过程中，从沟通技巧、影响力、团队合作精神、客户服务精神、诚信度等方面从应聘者那里得到真实的答案。对此，礼来公司设计了一些情景问题，从应聘者面对问题所采取的行为来发现他们的各种能力。

例如，在评估应聘者在销售岗位中表现的诚信度时，主考官会问他们一些问题：

当你推销公司产品时，如果客户提出诸如"这个产品同类药很多，而且礼来公司的价格又比其他公司的高，副作用多。那么，我们为什么要用你的产品？"面对这样的问题，一些应聘者回答采用了打击其他产品，抬高自己的产品。另一些应聘者则一方面肯定了产品存在着副作用的问题，但同时他又突出宣传自己公司产品的疗效，同时让客户了解如果采用该产品所能带来的利益。对于两种回答，显然后者更能让客户对其产生信任感。

当你推销公司产品时，如果有些医生问，"你原来在A公司说A公司的产品好，现在到了B公司又说B公司的产品好，那么现在如何评价A公司的产品？"在回答中，一些应聘者通过贬低A公司的产品来突出B公司的产品。另一些应聘者会说，我现在向你推销B公司产品并不是说A公司的产品不好，但是现在推销B公司的产品，只是介绍B公司产品的疗效和长处。我离开A公司并不是该公司不好，而是为了自己的职业生涯，现在的公司给予了我更多的发展机会。胡彭令认为，前者的回答给人的感觉是，离开一家公司之后就说那家公司的产品不好，那么有天当他离开现在的公司，是否也会说这家公司的不好？

对"尺子"使用者的标准化

虽然确定了"尺子"的标准，但是，如果要让其真正地发挥作用，很大程度上还需要依赖于使用"尺子"的人是否最大限度遵循了这个标准。从1997年下半年开始，礼来公司在整个公司内部实行DDI的这套人才甄选系统，并对所有的主管进行培训。最后，为了能真正的掌握这套系统，每个主管都要进行实战操作。通过这种形式，礼来公司每年都要对公司所有的主管，特别是新提拔的主管进行"面试技巧"的培训。

胡彭令介绍，礼来公司在运用人才甄选系统之后，取得了良好的效果。首先是把先前由于个人的喜好造成的离职率减低到最低。其次，给应聘者感觉就是公司招聘非常规范化。引入这个系统之后，公司的招聘工作进入程序化和正轨化。所有的人员进入公司之前，人力资源部门都会帮助各个用人部门筛选和测试。在测试之后，人力资源部门先对应聘者进行第一轮的面试，并把认为合适的人选推荐给用人部门，由用人部门再去面试。最后，所有的主考官进行讨论，决定最终的人选。在这个过程中，一般应聘者都需要进行3-4次的面试，这无疑最大限度的确保了公司能招到符合公司要求的人才。